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股份制激活一方熱土
——來自臺州高速股份公司的發展報告

“現在想起來，當初應該再多買些股本。”臨海市永豐鎮的魯大是臺州高速公路建設開發股份有限公司的股東。12年前，魯大買下公司1萬股的原始股。近三年來，配股加分紅，1萬元股本已經悉數收回。看到公司節節攀升的業績，老魯真真切切嘗到了“借水還油”的甜頭。 
　　 上世紀90年代初，敢想敢干的臺州人不等不靠，創新“自行籌資、自行建設、自行收費、自行還貸”的運行機制，在全省首開以股份制形式建設高速公路之先河， 實現了臺州高速公路“零”的突破。 
　　公路建成后，臺州高速公路建設開發股份有限公司適時從建設管理型向經營管理型轉變，圍繞“三大跨越”，實施 “三大轉變”，邁出“三大步伐”，在打造臺州高速品牌的同時，也贏得了廣大股民的信任。 
　　在2004年至2005年的兩年里，公司向股東每股分紅0.90元，提前超額實現了本屆班子提出“三年內分紅0.50元，五年內分紅1.00元”的承諾。 
一個月，從社會籌措股本金2億元， 股份制成就“零的突破”
　　 十多年前，外地人要到臺州來出差，被視為畏途。曾經有港商赴臺州考察，被行路難所嚇倒，落得個中途折返杭州的傳說。 
　 七山二水一分田的丘陵地貌，和相對落后的交通，使臺州成為邊遠地區，臺州的公路上到處堵車。 
　 “要致富，先修路”，群眾的呼聲強烈。1993年11月，臺州高速公路建設開發股份有限公司成立。短短一個月里，順利地從社會上籌措到2億元股本金。 
　　家住臨海巾山小區的鄭希操是某單位的老駕駛員。當年經常跑省城出差，老路的崎嶇不平讓他沒少吃苦頭。聽說要造高速公路了，老鄭和家里人一商量，省吃儉用拿出500元買了500股。
　　十多年的創業，2001年底公司完成了甬臺溫高速公路臺州段的全部建設任務，極大地促進了臺州經濟和社會的發展。 
然而，一期工程建成通車的兩年多里，“借水還油”的承諾卻遲遲沒有兌現。當年為高速公路慷慨解囊的股東，對此心里并不輕松。 
50項年度重點工作分解考核，建章立制對股東負責
　　 公路建成通車后，臺州高速公路建設開發股份有限公司從建設開發期全面進入經營管理期。但是很長一段時間里，公司管理手段和方式往往還習慣于沿用過去的老做法，創新乏力。 
　　 2003年6月，新的領導班子走馬上任。公司總經理林廣祥說：“沒有嚴格的企業管理，沒有高效運轉的機制，企業只能是一盤散沙，一潭死水。”于是，公司開始著手建立現代企業制度，并立下從“高負債、低回報”向“低負債、高回報”跨越的“軍令狀”，承諾“三年內給股東分紅0.50元，五年內分紅1.00元”。 
　　 公司全面推行了工作目標責任制，把50項年度重點工作分解到各部門，確保公司各項年度工作目標按計劃完成。對于因工作失職、缺乏責任心造成損失的嚴肅追究，分情節予以扣發獎金、調崗、待崗、解騁。為切實轉變公司機關工作作風，公司開展了思想教育作風整頓活動，并全面實施首問負責制、一次性告知制、AB崗制，樹立了公司新形象。 
　 　面臨著重大的挑戰和困難，公司全體員工始終齊心協力，全力應對。“團結拼搏，艱苦創業”的精神成為臺州高速公路獨特的企業文化。
民主管理，６萬股東是主人
以股份制形式建設高速公路首先在我市誕生有其歷史必然因素。重新審視臺州高速公路建設開發股份有限公司的經營模式，其中一個重要的成功之道就是健全民主決策程序和民主管理監督機制。
　　 6月22日、23日，臺州高速公路公司10個工會小組忙著進行職工監事代表的民主推選。按規定，監事會成員中必須有兩席是職工代表。在往屆，這兩名職工代表是由公司領導臨時指定，無需經過選舉產生。工會主席項義超說，監事會制度是公司民主監督的重要渠道，通過職工自己推選監事代表，就能在更大層面上為職工利益代言。 
　　 對于這樣的實踐，公司早在2003年的人事制度改革中就有過嘗試。當年經理班子換屆，公司按照“民主、公開、公正、透明”的原則，讓一些年富力強，具有良好道德品質和學識水平的員工通過競爭走上領導崗位。 
　　 臺州高速股份公司有股民近6萬，如何能及時傾聽到廣大股東的建議和意見舉足輕重。在過去三年里，除了在股東大會上例行通報外，公司一直堅持走訪股東，就公司的長遠發展和管理策略上門納諫。 
　　 公司總經理林廣祥表示：“股東的聲音對我們很重要，一方面可以轉化為我們決策的重要信息來源；另一方面可以了解群眾的所思、所想、所急、所盼，進行及時溝通解決。” 
　　 2004年，公司專門創建了報紙和網站，增加公司運作透明度，傳遞經營管理信息，征集“金點子”。 
開源節流，努力打造節能增效型企業
　　 又到股東分紅時，椒江的股民朱鶴云出門來到離家不遠的農行，刷下銀行卡就能方便地查取。此舉是高速公路股份公司實施“法人股個人化”的一項便民措施，不僅為股東節約了交易費用，而且通過實行分紅包干，減少分紅手續費等費用支出250萬元。 
　　 在推進企業協調、快速發展中，臺州高速公路公司實施內控制度，加強目標責任管理，厲行節能增效，把建設節約型社會的理念和要求貫穿到業務工作的各個環節中。 
　　 公司實施了全面預算管理，從強化制度管理入手，建立健全節約型企業的長效管理機制。年初，公司把企業宏觀的成本預算目標分解落實到部門，將費用切塊使用，明確每項預算指標的責任管理部門，制定切實可行的節約標準。對所一級部門實行經費總額包干，超支自負，節約歸已，提高員工節支的主動性。 
　　 在費用使用的過程中，大家本著效益原則，做到每筆費用使用事先早申報，事后嚴審核，并把預算目標的執行情況與單位、部門的績效考核掛鉤。小到一只煙灰缸，大到上千萬工程，公司都采取背靠背詢標殺價、公開招投標等形式，努力降低成本。
居安思危，高速沖擊波掀起“二次創業” 
　　 業內人士指出，資本經營的目的是通過資本積累，使企業迅速成長為大企業；而無形資產的經營，則是一個大企業成長為名牌企業的標志。高速公路在這方面無疑下了一著妙棋。 
　　 高速公路收費有期限，僅能獲得一時的競爭優勢，如果不利用內部經營管理戰略手段進行有效的吸納和高度整合，就不可能長期保持,更不可能轉化為企業的核心能力。 
　　 近年來，公司樹立服務社會、回報股東的理念，一方面，積極培育和依托高速公路的品牌，規范經營管理，盤活存量資產，整合內部資源；另一方面進軍房地產、酒店、廣告、工程養護業，培育公司新的利潤增長點和核心競爭力，壯大主業，努力實現公司“二次創業”。 
　　6月25日，記者在臺州高速房產公司新開發的“國家級康居示范工程”臨海云水山莊施工工地看到，機械轟鳴，樓盤的預售正在進行中。在高速公路青嶺路段，只見投資4400萬元的路面大修工程已經開工。工程養護部經理陶仙玲告訴記者，公司將以最好的面貌和路況迎接五湖四海的賓朋。 
　　回首過去，公司三年里實現主營業務收入12.37億元， 實現凈利潤3.13億元，同時上繳國家稅收1.86億元； 資產負債率下降8.78個百分點。展望未來，６萬股東感到分外的踏實與自豪。“借水還油”的承諾正在變成事實。 

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